Книга «Человек решающий», 3+ из 5

In a nutshell

В книге просто и интересно (это важно) описываются базовые принципы бирюзового не-управления, но все описание — вымысел, поэтому 3+.

Вначале я хотел поставить: «Три пишем, два в уме», но потом я подумал: «А много ли книг еще и коротко описывают принципы бюрозового не-управления?» Ответ —  мало. Либо это существенно более длинный Лалу, либо книги про холократию. Поэтому за эту краткость — 3+.

Почему все же 3+, а не больше?

  1. Это вымысел. C одной стороны — это серьезный плюс, т. к. ее интересно читать. С другой стороны — вы не можете ссылаться на нее или доверять ей. Все у героев удается. Все измеряется, все показатели растут. Все со всем соглашаются (не сразу, но соглашаются). Нет никакого массового исхода мудаков из компании. А это неизбежно. В общем такой успешной картинки не бывает, так быстро не бывает.
  2. Нет связки с реальными кейсами. Если все это работает в твоей компании, то почему ты не говоришь о ней? У человека 2 проекта (на 27000 сотрудников в одном проекте и еще какое-то количество сотен в другом), но история не о них. Вам это не кажется странным? Зачем тогда художественный рассказ стряпать? Сделай презентацию принципов + дай сводки цифр по проектам. С первым — ок, а второго нет. Будь реальная связка, я бы добавил сразу полбалла к оценке.
  3. Нет ничего про ценности и культуру. Чтобы вся эта бирюзовость заработала — нужны разделяемые ценности, согласно которым люди принимают решения. Тогда можно и делегировать решения. Но пока этого нет (а в книге об этом ни слова) — все будет происходит, как в негативном примере из книги. Люди будут принимать те решения, которые важны только для них. И не потому, что они такие эгоисты. А потому, что непонятно, как нужно для компании. Не поговорили про это, а ответственность дали. Эти вещи должны идти вместе. Вот тебе ориентир и компас, вот тебе свобода и ответственность. А в книге все люди действуют будто это Netflix.

Как итог — книге нельзя верить в смысле, что вот так все легко. И что возможно это осуществить, игнорируя диалог о культуре и ценностях компании (у меня большие сомнения — см. п.3) Но ей можно верить с точки зрения базовых процессов: делегирование ответственности и свободы; спрашивание советов; принимает окончательное решение тот, кто ближе к проблеме и т. д. Это расписано просто и понятно.

Поделиться
Отправить
Запинить
12 августа   культура компании
Ваш комментарий
адрес не будет опубликован

ХТМЛ не работает

Ctrl + Enter
Популярное