It seems like another cognitive bias has arrived: a research article by Gabrielle S. Adams et at., (DOI: 10.1038/s41586-021-03380-y, 2021) shows that people systematically underestimate the strategy of change through substraction, usually the typical approach is another one “if something needs to be changed, let’s add something new”. This blindfolding leads people to ignore more advantageous solutions.
There were 8 experiments, let me describe you two of them: participants were given a text to improve – most of them rewrote it in different words, not just shorter. Another example, they were given a Lego construct and asked to improve the strength. Most of the participants reassembled the design, but did not throw away the parts that were actually put in, just to implicitly (so that it wasn’t obvious) create that imperfection in the design.
People act the same way in business: communication problems? let’s have more zooms, not fewer. Presentation didn’t sell? Let’s add more slides. Process became slow? Let’s add more milestones and deadlines to control that we’re slowing down. Or maybe it’s better to remove unnecessary and outdated steps from the process: not 2 approvals, but one. Or even better – not a mandatory approval by the stakeholders, but rather “if no one objected within a week after the announcement, we implement it”.
What should we do to make sure people don’t ignore subtraction strategies? The authors of the study suggest that explicit cues are needed. For example, if it’s a weekly meeting and everyone has already expressed ideas (which are most likely about adding new things), you should additionally ask to suggest “Lets come up with 5 more ideas of substraction which help us to achieve the desired changes. Here’s time to think for 20 minutes, then speak up.”
This could also be a larger “subtraction day” practice (as a part of strategic planning or other cadencies) where managers, leads and employees are asked to look at current goals/metrics/OKR and bring back with ideas on “What can be removed to achieve them?”
Люди систематически недооценивают стратегию вычитания при изменениях
Кажется, тянет на еще одно когнитивное искажение — исследование Gabrielle S. Adams et at., (DOI: 10.1038/s41586-021-03380-y) показывает, что люди систематически недооценивают стратегию изменений через вычитание чего-то, обычно типовой подход другой «если нужно что-то изменить, то давайте добавим что-то». Такая зашоренность приводит к тому, что люди игнорируют более выигрышные решения. В частности, авторы исследования предполагают, что перегруз в корпоративных расписаниях со множеством встреч и зумов — это следствие этой зашоренности.
Для примера, 2 эксперимента (всего они 8 провели): участникам давали текст на улучшение — большая часть переписывали его другими словами, а не просто короче. Другой пример, давали конструкцию из Lego и просили улучшить прочность. Большая часть участников пересобирали конструкцию, но не выкидывали детали, которые на самом деле были всунуты, чтобы как раз неявно (чтобы не было очевидным) создать это несовершенство конструкции.
Также люди действуют и в бизнесе: проблемы с коммуникацией? давайте больше зумов, а не меньше. Презентация не продала? Добавим больше слайдов. Процесс стал медленным? Добавим еще промежуточных проверок и дедлайнов, чтобы контролировать, что замедляемся. А может лучше убрать лишние и устаревшие шаги из процесса: не 2 согласования, а одно. Или даже лучше — не обязательное согласование с заинтересованными, а “если никто не возразил в течение недели после анонса, то внедряем”.
Что делать, чтобы люди не игнорировали стратегии вычитания? Авторы исследования пишут, что нужны явные подсказки. Например, если это еженедельная встреча и все уже высказали идеи (которые скорей всего про добавление нового), то нужно дополнительно спросить “5 идей, что мы сможем удалить, чтобы достичь нужных изменений? Вот время на подумать 20 минут, потом высказываемся”.
Это также может быть более масштабной практикой “днем удаления” (в рамках стратсессий или других каденций), когда руководителей, лидов и и сотрудников, просят посмотреть на текущие цели/метрики/okr и принести мысли «что можно удалить, чтобы достичь их»
Я бы сказал фреймворк, но это накладывает какую-то ригидность на пользователя — только все вместе или “не тру”, поэтому паттерны. Идеал — применять все, но можно только то, что вам кажется будет наиболее полезным.
Wanna learn something from McKinsey? Look at this unofficial McKinsey Presentations Database. Design is mediocre and there are no “Steve Jobs”-style slides, but all slides have a solid Assertion-Evidence structure and the narratives of the decks are quite compelling
In russian
Хотите чему-нибудь научиться от McKinsey? Посмотрите на эту неофициальную базу данных презентаций McKinsey. Дизайн аккуратно-скучный или даже средний, слайдов в стиле “Стива Джобса” вы там не найдете, но зато почти во всех презентациях слайды имеют ясную структуру и убедительный нарратив.
“No solemnity” — that’s what I thought when I had been filling out certificates for the recent workshop. That italic I use for the names of participants looks too ordinary – like awarding diplomas to people in jeans and T-shirts, instead of mantles and academic caps. But I want “mantles and caps” so as not to devalue my students hard work of learning.
It is nice that Latin italic typefaces always have swashes for this purpose, but unfortunately, Western typefaces designers or their russian consultants, who help them with the Cyrillics, rarely add alternate Cyrillic symbols with swashes. It is unclear to me why they don’t add swashes to the Cyrillic italics. Swashes are a typical thing for our writing. For example, look at the russian and english handwriting practice sheets — they both have swashes.
Russian and English handwriting practice sheets
So having that all in mind I’ve copied the shared letters from Latin alternates to Cyrillic: А, В, М, Х, К, Е, Н, Р. Then, I manually enriched some of our unique characters with swashes like: Г, П, Л, Ю, И and Д. I didn’t add swashes to all the characters, only the the capitals I needed for the certificates.
In russian
Добавил своши в курсив для сертификатов
Готовил очередные сертификаты для участников и участниц тренинга и понял, что мне не хватает некоторой торжественности в написании имени участника. Сейчас этот курсив выглядит просто — как вручение дипломов людям в джинсах и майках, вместо мантий и академических шапочек. А хочется “мантий и шапочек”, чтобы не обесценивать труд обучения самих участников.
Хорошо, что для этого у латинских курсивов всегда есть завитушки, они же своши (swashes), но беда — западные авторы шрифтов или наши консультанты, которые им помогают делать кириллицу, почему-то крайне редко добавляют их в альтернейты для кириллицы. Почему не добавляют — мне непонятно. Это свойственно истории нашего письма. Вспомните хотя бы прописи — там полно завитушек. Да, они не такие торжественные, но они есть и являются неотъемлемой частью, т.к. многие буквы так просто удобней писать. И этим наше письмо почти не отличается от латинского, где свошей просто еще больше.
Я подключил часть латинских альтернейтов на кириллицу: А, М, Х, К, Е, Н, Р. Ну и вручную облагородил свошами часть наших букв: Г, П, Л, Ю, И и Д. И в сертификатах стало больше торжественности.
PKM stands for “personal knowledge management”. So if you have suddenly discovered Obsidian, Roam, Tana and so on or are switching from one to another, below are my thoughts on choosing and getting started with an app for note-taking/knowledge management and creating your on workflow how you take notes, do tasks, consume information
1. Use the app for at least 6 months
It minimizes distraction and FOMO: “Oh, there’s another cool app!” and procrastination search “What if there is a better app?”
It eliminates waste of time: with a new app, you will have to go through the learning curve all over again
2. Limit the time for structuring your workflow
For example, no more than 30 minutes a day or only on Fridays. This eliminates the procrastination of “I’m setting up my own system” instead of an actual work. Such approach minimises the risk of a burnout, when you spend 2-5 days pouring yourself into the setup, and then on the 6th day you’re about to puke from another educational video
3. Work first, structure later
Firstly, set up your own workflow inside an app and tweak it in the allotted time. It is much easier to structure your workflow when you have some volume of bulk tasks and notes. So come on: create a task, take a note, etc. and don’t try to think of a workflow, just do the most relevant tasks. You can understand that the app fits you only during actual work, but not by trying to setup an ideal workflow with a few dummy tasks like “read a book” and “walk the dog”.
In russian
Как внедрять приложение для PKM3 принципа, как внедрять приложение для ведения персональной базы знаний
PKM —это personal knowledge management, т.е. ведение персональной базы знаний. Итак, если вы вдруг решили использовать Obsidian, Roam, Tana и т.д. или переключиться с одного на другое, то ниже мои мысли о выборе и внедрении такого приложения для ведения дел/заметок/knowledge base и отстройки воронки потребления контента на ее базе:
1. Использовать апп хотя бы 6 месяцев
Минимизирует отвлечение/FOMO — “ой, есть же еще другая система!” и прокрастинацию (“пойду поищу еще другой апп”)
Сокращает траты времени —> с новым аппом придется заново проходить этап вводного обучения
2. Ограничивать время на тюнинг аппа
Например: не более 30 минут в день / только по пятницам. Этим избавляюсь от прокрастинации в виде “я же настраиваю себе систему” вместо работы. Минимизирую риск перегорания, когда за 2-5 дней выплескиваешь все в настройку, а потом тошнит от очередного видео
3. Вначале работа, потом структурирование
Отладку воронки и структурирование лучше делать в отведенное время + гораздо проще структурировать, когда накопиться какой-то объем мяса. Завели таск, заметку и т.д. и не структурируйте особо, сразу берите и делайте то, что актуально. Удобство системы познается в работе, а не в создании “идеальной воронки/структуры” на 2-х тасках типа “прочитать книгу” и “выгулять собаку”.
Unless you have a total mess behind you — it is okay to reveal your background in zoom in external communications (e.g. with clients). In such cases revealing always adds warmth: it personalizes you and works as an element of self-presentation when communicating with a customer. Moreover it does not affect perceived competence by the clients. But there is a drawback — when you reveal your background while talking to your colleagues it will decrease your perceived competence.
Роль заднего фона в самопрезентации во время онлайн-встречи
Если за спиной не полный бардак — то во внешних коммуникациях (например, с клиентами) вполне уместно не блюрить задний фон или не искать ровную белую стену с минимумом деталей для заднего фона. В таких случаях такой не-скрывающий бэкграунд всегда добавляет теплоты: персонифицирует вас и работает как элемент самопрезентации при общении с клиентом. Это также не влияет на восприятие вашей компетентности клиентами. Но есть и недостаток — если вы используете не-скрывающий задний фон в разговоре с коллегами, то это снижает воспринимаемый уровень вашей компетентности.
11 апреля 2023 года в 14:30 на 296 километре трассы М1 нас с женой зацепила грузовая фура в левую переднюю дверь.
У нас не было видео-регистратора. У водителя фуры Иннокентия (имя изменено) регистратор был, но, с его слов именно на этом километре он запись не вел. Он даже предложил залезть в машину и проверить, что регистратор работает, но записи нет. Иннокентий утверждал, что мы его бортанули. Мы утверждали обратное. Поскольку наши мнения не совпадали, то вызвали ГАИ.
Я, как водитель в момент ДТП, уже был морально готов к тягомотине «записей у вас нет, камер на перекрестке нет, вы противоречите друг другу, поэтому приходите через две недели на группу разбора и там решим, а скорее запишем обоюдку». Я даже был готов к тому, что это я виноват (если вдруг бы нашлась видео-запись, подтверждающая это) — мозг же все постоянно реконструирует, он мог что-то скрыть от меня, чтобы легче жилось.
Приехали ГАИ и стали смотреть на «дебаты». Напомню, дебаты — это формализованный спор двух сторон с целью убедить третью сторону (ни в коем случае не оппонента). Инспекторы ГАИ — были той самой третьей незаинтересованной стороной, которой надо было по косвенным признакам принять решение, кто же виноват. Ниже лишь часть ответов, которые давали каждая из сторон на вопросы ГАИ.
ГАИ: Так, вот касание (указывает на голубую царапину на белом бампере фуры) Иннокентий: Это старое! (и начинает тереть) ГАИ: Легковушка голубая, у нее содрана краска и это, судя по всему, ее краска. Не стирайте улики, пожалуйста. Так, ну вот еще касания, и на вашем колесе ее краска. Понятно.
ГАИ: Где это было? Иннокентий: Я не знаю, где это было. Наверное, там, — и показывает пальцем в сторону трассы. Мы: Это было перед светофором, мы были во второй полосе, а фура в крайней левой. Там из крайней левой поворот можно было сделать только налево, а он вдруг решил перестроить вправо и задел нас.
ГАИ: Почему оставили место ДТП? Мы: Нас бортанули слева, а потом фура поехала дальше без аварийки и мы посчитали, что она решила скрыться или просто не заметила, поэтому начали ее преследовать. Иннокентий: А может это я вас преследовал, когда вы бортанули меня и решили скрыться? Инспектор переводит взгляд на обочину, где стоит фура, а позади ее прицепа стоит наша машина. Да-да, когда вас преследует фура, то именно так это заканчивается.
Иннокентий: Это вообще подстава, вы сами бросились! Мы: Ну посудите сами, в машине двое людей и собака на заднем сиденье, пристегнутая к левому борту + куча вещей и рассады. Именно так выезжают на подставу, что ли?
В сухом остатке: a) Иннокентий в начале отрицал явный факт б) Потом не мог точно сказать, где это произошло в) Потом дал подряд два противоречивых утверждениях от «вы въехали в меня и убегали» до «вы сами бросились, чтобы подставить» (когда подставляют, то никуда не убегают). г) А его исправный видео-регистратор именно в этот момент не был включен.
В итоге инспекторы ГАИ вынесли решение, что виноват водитель фуры, т.к. не уступил дорогу. Он мог перестроиться из своей полосы вправо (я думал, что не мог), но должен был подождать, пока мы проедем.
С презентациями все похоже: вдруг находится такой же Иннокентий, который после вашего выступления (допустим в переговорке, обсуждение проекта) возражает вам громогласным: “Это все неверно / не сработает!” или “Ну, какие-то результаты слабые мне кажется” и начинается хаотичный спор. Возразивший — еще не ключевое лицо, принимающее решение, но имеет влияние. И вы опасаетесь, что раз он не согласен, то повлияет на остальных, а значит надо переубедить именно его. Это ошибка. Если человек спорит, а не аргументированно критикует с целью докопаться до истины, то он он скорей всего интересант другого решения, отличного от вашего. И об этом он вам никогда не скажет. И с таким человеком вы ничего не сможете сделать.
Но вот, что вы сможете сделать, это превратить подобный хаотичный спор из его набросов и ваших возражений в более формализованный процесс, процесс управляемого спора, чтобы третьей стороне было проще принять свое решение, относительно того, кто из двух оппонентов прав. И вот для этого навык дебатов крайне полезен: умение выделять и озвучивать утверждение оппонента (обычно в споре его могут не проговаривать явно), уточнять каковы его доказательства и давать оценку их силе (в рамках evidence-based подхода), а потом выдвигать свой контр-тезис и свои контр-аргументы. Все это делается, что третья сторона наглядно видела точки зрения, доводы за и доводы против, а не просто перепалку двух человек, которые, кажется, говорят обрывками фраз.
Почти все ценности очень понятны, т.к. содержат конфликт и заземлены на конкретные примеры. Мне особенно понравилось “Эффективность” — там и конфликт и конкретика во фразе “десятки крутых людей обслуживают сотни тысяч клиентов”. Лучшего примерам эффективности не найти. Прямо вспоминается инженерная заповедь “Лучшее решение то, которого нет, а его функция выполняется”.
В “Открытости и доверии” очень хорошая последняя фраза: «Мы смело высказываем свое мнение, если оно подтверждено фактами» — она как бы разрешает/мотивирует неуверенного коллегу делиться мнением, если он что-то нарыл. И вместе с тем охлаждает коллегу, который любит просто набрасывать бездоказательное мнение на вентилятор. Вспоминается Деминг, которые как-то изрек, что “Без данных вы всего лишь очередной человек с личным мнением».
Ценности, над формулировками которых я бы еще подумал: Любовь к работе (может быть к своему делу?) и технологичность и инновационость — там не хватает конкретики и какого-то конфликта.
The possibility of literally “presenting images” from the head suddenly became a bit closer. Below is the result of reconstructing visual experiences from human brain activity (fMRI scans) using latent Stable Diffusion algorithm (used by open-source Stability AI). Participants were presented a picture while being in a fMRI machine and based on its scans the images were reconstructed. It is only about images, not about ideas and thoughts.
Возможность буквально “презентовать образы” из головы вдруг стала чуть ближе. Ниже результат воссоздания образов по снимкам фМРТ. Людям показывали картинки, когда они находится в фМРТ аппарате, а затем Stable Diffusion алгоритм воссоздавал образы по фМРТ снимкам мозга. Это все касается только картинок или визуализации чего-то в голове. Визуализации мыслей компьютером (читай “презентовать вообще все из головы” — это совсем другая история и, кажется, там все на уровне “когда-нибудь в светлом будущем”).
Filler words have a bad reputation. Too many um and uh that is a clutter. But eliminating them all is also a bad thing, because filler words make your speech more memorable and helps audience understand it better.
Для начала, в научном мире их называют слова-заполнители, а не слова-паразиты. Они ни на ком не паразитируют. Они произносятся, когда люди что-то вспоминают или придумывают, что сказать дальше. Отсюда — заполнители. И они полезны в живом диалоге — так мы понимаем, что человек еще не закончил свою мысль и не бежим его перебивать.
Но когда речь заходит о презентации, то диалога нет и многие коучи по презентациям считают, что надо их убирать. Действительно, когда слов-заполнителей много — речь превращается в кашу. Но полностью избавляться от них не стоит, ибо они помогают слушателям запомнить вашу речь, а также улучшают понимание.
Не breaking news, но свежее исследование (N=200 человек) — счастье можно купить за значимые деньги.
Участникам выдавали $10.000 с условием потратить за 3 месяца и просили сообщать уровень счастья ежемесячно. Те, кто получил деньги оценивали свой уровень счастья в эти 3 месяца выше тех, кто не получил (с учетом их текущих доходов). Участники из стран с низким заработком (Бразилия, Индонезия и Кения) рапортовали о максимальном 3-х кратном росте. Участники из стран с высоким уровнем дохода (Австралия, Канада, Великобритания и США) — рапортовали меньший прирост. Ну тут ничего удивительного. Но удивительно, что этот уровень счастья не спадал после окончания 3-х месяцев.
Важный момент, что те подопытные, кто получал $10.000 и чей доход уже превышал $123.000 в год, не ощущали себя более счастливыми. Так сказать, обратное подтверждение косвенно тоже подтвердилось. Если сумма не самая значимая, то счастья не будет.
No breaking news, but a recent study (N=200 people) suggests that happiness can be bought for relevant amounts of money.
Participants were given $10,000 to spend over 3 months, and were asked to report their happiness level monthly. Those who received the money rated their level of happiness during those 3 months higher than those who did not (taking into account their current income). Participants from low-income countries (Brazil, Indonesia, and Kenya) reported a maximum of 3x increase. Participants from high-income countries (Australia, Canada, Great Britain, and the United States) reported smaller increases. Well, that’s not surprising. But it is surprising that this level of happiness did not decline after the end of those 3 months.
The important point is that those participants who received $10,000 and whose income already exceeded $123,000 a year, did not feel happier. So to speak, the reverse was indirectly confirmed as well. If the amount is not the most significant, there will be no happiness gained.
Нельзя учиться презентациям по кино. Оно формирует идеальный недостижимый образ презентации. В кино все эмоции актеров и жесты преувеличены, как позитивные, так и негативные. В жизни все обычно сильно ниже по градусу. В жизни вы сказали, как вам кажется, крутую шутку и ожидаете дружный смех, а в реальности улыбки уголками рта. В кино героя не перебивают, а проектор всегда работает или не работает (если так нужно сценаристам). И последнее в кино вы смотрите на события, как волшебник: кто-то во время выступления героя переминулся с ноги на ногу под столом; сжал руку в кулак; переглянулся с соседом — камера покажет вам это, как зрителю, но в жизни вы лишены такого чуда — у вас только фронтальный вид аудитории.
Это все, что касается визуальной составляющей. Но вот структурно часто сцены сделаны неплохо (если сценаристы не поленились узнать внутрянку профессии, о которой снимают кино). Герои часто доносят мысли логично и понятно, часто используют сравнения и метафоры для упрощения понимания (как аудитории в фильме, так и для зрителей), и у них есть доказательства. И тут есть, чему поучиться. Но и здесь есть нюанс — в 99% герой спонтанно говорит умные, веселые, убедительные вещи на все внезапные ситуации. Увы, без репетиций такого не достигнуть. Многие слышали про историческое выступление Мартина Лютера Кинга «I have a dream» за гражданские права чернокожих в США 28 августа 1963, но немногие знают, что он до этого целый год колесил по стране с подобными выступлениями и лишь потом «задвинул про мечту».
Ниже 4 сцены от «плохо, но есть светлые моменты» до «очень хорошо и близко к реальности»
1. “Мне бы в небо” (с 20:55 — 25:44)
Структурно — это хорошая презентация. Есть проблематика [23 человека большую часть года в командировках – дорого и неэффективно], есть решение [начнем работать через интернет], есть как-бы демо [увольнение своего же сотрудника], есть доказательства [экономим 85% бюджета, люди не тратят время в дороге] и даже иносказательный призыв к действию «пора возвращаться домой». Структурно неплохо, но в целом для этой ситуации — это полный провал.
Почему провал? Презентация в массе своей сделана для босса, а не для сотрудников. Основной аргумент, что будем экономить 85% бюджета — сотрудникам компании до лампочки. Отсюда и сдержанная реакция аудитории, кроме улыбающегося начальника. К тому же босс явно об этом и так знает, ибо дал зеленый свет проекту 3 месяца назад. А сотрудники не понимают «а что в этом для меня». Этот блок совершенно пропущен в презентации. Если мы предлагаем людям как-то изменить привычный им способ работы, то это должно «окупаться» для них. Кроме «меньше времени в командировках» — больше ничего. И ладно, явно из 23 человек есть те, кто не любит летать. Но ведь есть и те, кто летать ЛЮБИТ, как герой Джорджа Клуни. И для таких, как он аргументов в презентации нет. Им предлагают начать делать их работу неудобным им способом и отказаться от перелетов и все это за те же деньги. Напоминает какой-то развод. Ну а дальше, после основной презентации начинается этап «ответов на вопросы», где Клуни аргументированно показывает недостатки системы, о которых спикер не упомянул. Вот эта часть должна была быть в самой презентации, но увы, ее не было. Будь она — «кина бы не было». Клуни бы согласился и ничего бы не случилось.
В целом оценка 2 из 5. Но как пример плохой презентации — это 5 из 5. Очень хорошо сделано то, чего делать вообще не стоило.
2. Big Short (28:50 — 36:00)
Это не полная презентация, а лишь ее часть, т.к. непонятно, что же предлагает Райн Гослинг. Он «продал», заинтересовал аудиторию надвигающейся бедой, но что конкретно он предлагает — этого в презентации нет. Поэтому оценить ее целиком трудно. Из интересных моментов близких к реальности: 1) башни из брусочков, 2) диалог, а не монолог, 3) доказательство точности расчетов отсылкой к «выиграл олимпиаду в Китае по математике».
По башням — это очень мило и эффектно. И скорее для объяснения и развлечения зрителей кино, чем для тех ребят в переговорке. Я бы такое на встречу не потащил. Велик риск, что башня рассыпется, когда я буду снимать коробку. Но точно бы стал рисовать нечто похоже на слайдах — даже если аудитория продвинутая, визуальная схема поможет им быстрее уловить какую-то сложную концепцию.
По диалогу — вся презентация Райна Гослинга не монолог, как обычно кажется должно быть, а диалог. Его постоянно перебивают, восклицают, не верят и т.д. Именно так и происходят презентации в переговорках среди экспертов, которые изначально настроены критически по отношению к вашей идее. Если аудитория положительно или нейтрально настроенная, то скорее будет больше монолога в начале, а потом начнется этап ответов на вопросы.
По обоснованию расчетов — это смешной момент, но на удивление здесь уместный и в реальной жизни также. Уверены ли вы в расчетах? Да, т.к. я нанял лучшего из 2-х миллиардов в математике. Напоминает случай, когда человек пишет: «Илон Маск ничего не знает, про то, как строить ракеты. Он просто достаточно богат, чтобы нанять тех, кто умеет», а им в ответ возражает Том Мюллер (инженер по ракетным двигателям, более 30 лет опыта): «Я проработал 18,5 лет вместе с Илоном и я уверяю вас, что вы ошибаетесь»
Если уж эксперт с опытом в 30 лет говорит, что Маск что-то знает, скорей всего это так. Разумеется, такой способ обоснования не сработает, если вы не выиграли олимпиаду в Китае, а просто закончили школу с золотой медалью.
В целом оценка 3 из 5. За диалог и пример с визуализацией (пускай и реальными брусочками) — зачет. Не хватило самого продукта, который предлагал Райн.
3. Сериал Чернобыль, 5-я серия (25:35 — 52:30)
Выступление Легасова интересно смотреть и оно наглядно. Отмечу два момента: 1) Хронологическая визуализация и 2) Метафора и сквозная мысль, которая сложится в конце «Ложь ведет к катастрофам».
В отличие от фильма Big Short иллюстрация на реальных объектах в то время была бы полностью уместной и, возможно, единственно верной (проекторов с виндой тогда не было). Я не знаю, каким был суд в реальности, но в кино визуализация очень хорошая. Что забавно, она полностью уместна для аудитории суда — ведь они не эксперты и им нужно все разжевывать, что и делает Легасов.
Легасов по кирпичку строит основной свой посыл, что страна зиждется на лжи, приводя в пример серию действий Дятлова, а затем недостаток конструкции стержней. Он не называет это ложью напрямую, но и мы зрители, и суд это явно понимают. И в конце он складывает это все воедино через сильную метафору «…каждая наша ложь составляет долг правде. Рано или поздно долг надо оплачивать. Именно так и взрывается ядро реактора РБМК».
Оценка 5 из 5
4. Форд против Феррари (1:07:35 — 1:10:00)
Структурно это одна из лучших 3-минутных отчетных презентаций, которые я видел. Есть цель, проблема, инсайт, решение. Цель на презентацию озвучивает сам оппонент Мэтта Дэймона, глава Форд: «Назовите причину, почему не стоит вас всех уволить». Поэтому Мэтт Дэймон сразу переходит к проблеме — по сути вежливому наезду на главу Форд: «Комитеты гонок не выигрывают». Заметьте, что в презентации нет никакого вступления — оно тут не нужно. Все знают кто он и зачем он тут. Только поздоровался, получил встречную от Форда и сразу начал мотивировать его дать ему единолично «руль».
Кстати, из минусов этой встречи — это показная ярость Форда, что он аж не смотрит в сторону Деймона. Так в жизни бывает крайне редко. Обычно, если топ-менеджер не уволил подчиненного сразу, а вызвал на ковер, то он слушает и более-менее смотрит на него (если только не хочет унизить). Это просто режиссерский ход, чтобы нам зрителям ситуация казалось более мрачной, чем она есть.
Далее герой Дэймона делает очень интересный ход — он делает противоречивое заявление, обоснование которому знает лишь он. И этим разжигает любопытство Форда. «При всем при этом, нам удалось испортить настроение Феррари, как вы того и хотели». Этим он неявно показывает, что Форд чего-то не знает. Опять же это работает на мотивацию Форда доверить Деймону единоличный контроль над подготовкой гонок.
Признание ошибок и недостатков вызывает доверие к адекватности спикера, что и делает далее Деймон, когда признает все случившиеся проблемы (проход поворотов, перегрев двигателя, как не взлетать и т.д.). А дальше он обосновывает предыдущее противоречивое заявление, что удалось испортить настроение Феррари: «Мы смогли разогнаться до 350 км/ч, чего не может сделать Феррари». Это хороший аргумент. Это цифры, это факт.
И затем он переходит к Решению (которое и так очевидно и было уже сказано неявно). Это Решение является сразу и своеобразным призывом к действию: «И сейчас Феррари до смерти боится, что в этом году у вас хватит ума доверять мне». Продано!
В общем, если не считать излишнюю показушность ярости Форда с его позой, излишние паузы как Деймона, так и Форда, то это вполне тянет на реальный разбор полетов, который превратился в хороший продающий питч.
Если его внимание не так важно, то признать и продолжить презентацию. Например, замолчать на секунду, обратить взгляд на него, затем шепотом для группы: “Уснул человек, ну устал бывает, вернемся к докладу”. Это делается, чтобы признать очевидное и отвлекающее событие «спящий человек» — чтобы больше оно не отвлекало внимание группы.
Если его внимание важно для нас, то подойти, замолчать на секунду и спросить: «Иван Иваныч, проснитесь, пожалуйста». Если боитесь поставить в неловкое положение, то «Иван Иваныч, с вами все в порядке?»
Если перешептываются или смотрят телефон (а потом громко смеются и/или снова шепчутся):
Подойти к ним или их ряду (если на галерке сидят) и замолчать на секунду-другую, посмотреть на них (чтобы вся аудитория увидела ваш фокус внимания). Обычно в этот момент в зале повисает тишина и всем становится слышен только их шепот, они это замечают и замолкают.
Если это не сработало — они не заметили, что говорят в вдвоем и все на них смотрят, то вежливо попросите их прекратить: «Господа/дамы, пожалуйста, не перешептывайтесь — это мешает слушать вашим соседям по бокам, сзади и спереди». Если они через какое-то время снова начнут, то можно кастовать другое заклинание, например: «Вы хотели что-то уточнить? / У вас какой-то вопрос?» или снова просить замолчать.
Главное — не игнорировать это! Если они не мешают вам, то точно мешают людям рядом с ними. Эти люди вскоре разозлятся, но негатив будут проецировать на вас, ибо вы же главный, но ничего не предпринимаете. Вы в ответе за людей.
Сидят в телефоне:
Если молчат, то нестрашно, это сигнал нам, насколько мы интересны. 1% в телефоне — все ок. 50% в телефоне — ой-ой-ой.
Если отвлекают вас или мешают другим — см. выше про перешептывающихся.
Если у меня нашли ошибку: «А у вас там неправильный вывод!»
О классно, что на что исправить? Дает четкий ответ? Идем и исправляем, если это займет 20-30 секунд, затем возвращаемся в режим доклада, благодарим человека и продолжаем дальше
Нет четкого ответа типа «7 замените на 5» или на исправление нужно больше 20-30 секунд «Я понял(а), у вас новые данные, давайте я подойду после и мы обсудим, что именно и как лучше обновить». Если человек адекватный, то ему важно, что вы его заметили и готовы кооперироваться. Тролль срежется на конкретном требовании четкого «что исправить». У него будут истошные вопли: “все исправить”, “это просто неверено” и прочая. У эксперта, который хочет помочь, после слов “это полная ерунда” сразу идет конкретный и простой совет, который вы можете применить (этим он и отличается от тролля — знает то, о чем говорит)
Приведу пример, когда я был таким критиком:
— Всех студентов обяжем включать камеры на занятии. — Я с вами согласен про включать камеры, если они задают вопрос и им ок включить. Но постоянно держать камеры включенными — сильно утомляет людей-слушателей. — Почему? — После ковида были опубликованы несколько научных статей — сильно утомляет, т.к.много сил тратится на “видеть себя” + “вести себя прилично” + “ограничение подвижности” + дискомфорт от кучи чужих больших лиц внутри личного пространства. Я могу скинуть вам ссылки на статьи. — Ого ничего себе! Интересно!
Как реагировать, если обратили внимание на то, с чего я хотел увести фокус внимания:
Не утаивать изначально — лучше вызвать огонь на себя, чтобы не потерять доверие потом.
Заявлять самому, но объяснять почему эта ситуация возникла или/и что планируем делать по исправлению
Фактологические ошибки — исправлять надо в первую очередь, ибо вы не фантастический роман делаете.
«Замысел не сработал» — это когда мы хотели, чтобы люди увидели 2, а они почему-то увидели 4. Т.е. когда наша идея визуализации данных, верстка текста или что-то еще не сработала так, как вы задумали. Исправлять надо, если это сказала группа из 10 и более человек. Если 1-2 человека в коридоре сказали «вообще-то тут неочевидно», то можно пренебречь.
«Вкусовщина» — черный цвет некреативен, картинка какая-то странная, мне просто не нравится. Это правки, которые можно смело задвигать в дальний конец списка. Даже, если это сказал генеральный директор (при условии что он не докладчик; если докладчик — то надо работать, вытягивать, что скрывается на самом деле за “черный цвет некреативен”, что у него вызывает дискомфорт).
«Докладчик спотыкается» — ему некомфортна фраза, картинка, иконка. Он либо прямо мучается при виде иконки, либо забывает, что он тут хотел сказать. Менять однозначно сразу после п.1
Экспертное мнение — тут часто живут ребята из п.3 со своей вкусовщиной, поэтому их важно фильтровать, когда они на серьезных щах что-то задвигают. Если ОС эксперта звучит: «я считаю, что можно лучше» или «ну это неправильная визуализация» — это товарищ со вкусовщиной. Можно смело скидывать в самый низкий приоритет. Эксперт обычно сразу дает пример, как было бы лучше: конкретной текстовой инструкцией или быстрым примером (набросок, слайд и т.д.). И обычно экспертное мнение достаточно быстро-реализуемое, т.е. он на то и эксперт, чтобы как в анекдоте: «Доктор-доктор, помогите — я не могу дышать ртом. Дышите носом. Спасибо, доктор!»
Мой приоритет по работе с правками
Фактологические ошибки
Докладчик спотыкается
Замысел не сработал (только если 10+ человек сбойнули)
Экспертное мнение
Вкусовщина
Пункты 4 и 5 можно игнорировать, если мало времени, нет бюджета.
I never wanted to be a businessman. I started as a craftsman, making climbing gear for my friends and myself, then got into apparel. As we began to witness the extent of global warming and ecological destruction, and our own contribution to it, Patagonia committed to using our company to change the way business was done. If we could do the right thing while making enough to pay the bills, we could influence customers and other businesses, and maybe change the system along the way.
We started with our products, using materials that caused less harm to the environment. We gave away 1% of sales each year. We became a certified B Corp and a California benefit corporation, writing our values into our corporate charter so they would be preserved. More recently, in 2018, we changed the company’s purpose to: We are in business to save our home planet.
While we’re doing our best to address the environmental crisis, it’s not enough. We needed to find a way to put more money into fighting the crisis while keeping the company’s values intact.
“Truth be told, there were no good options available. So, we created our own.”
One option was to sell Patagonia and donate all the money. But we couldn’t be sure a new owner would maintain our values or keep our team of people around the world employed.
Another path was to take the company public. What a disaster that would have been. Even public companies with good intentions are under too much pressure to create short-term gain at the expense of long-term vitality and responsibility.
Truth be told, there were no good options available. So, we created our own.
Instead of “going public,” you could say we’re “going purpose.” Instead of extracting value from nature and transforming it into wealth for investors, we’ll use the wealth Patagonia creates to protect the source of all wealth.
Here’s how it works: 100% of the company’s voting stock transfers to the Patagonia Purpose Trust, created to protect the company’s values; and 100% of the nonvoting stock had been given to the Holdfast Collective, a nonprofit dedicated to fighting the environmental crisis and defending nature. The funding will come from Patagonia: Each year, the money we make after reinvesting in the business will be distributed as a dividend to help fight the crisis.
It’s been nearly 50 years since we began our experiment in responsible business, and we are just getting started. If we have any hope of a thriving planet—much less a thriving business—50 years from now, it is going to take all of us doing what we can with the resources we have. This is another way we’ve found to do our part.
Despite its immensity, the Earth’s resources are not infinite, and it’s clear we’ve exceeded its limits. But it’s also resilient. We can save our planet if we commit to it.
This presentation was included with the first version of Powerpoint 1.0, so to speak, for demonstration and educational purposes. And «no», no one knows what Columbus actually said that day, it’s a fiction of the authors of the PowerPoint 1.0 (before it was acquired by Microsoft).
Презентация Колумба (1987)
Эта презентация шла в комплекте с первой версией Powerpoint 1.0 так сказать в демонстрационно-образовательных целях. И нет, никто не знает, что Колумб на самом деле говорил, это вымысле авторов первой версии PowerPoint, пока он даже не принадлежал Microsoft.
