Про обоюдность принципов

Кто-то восклицает, мол вот живешь по принципу «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе», а часто всё урывают те, кто так не живет.

Раз такие случаи есть, то получается, что принцип не работает. Это с одной стороны. С другой, а точно ли люди, которые так сетуют, полностью его придерживаются?

Вот спросите себя: «Хотели бы вы, чтобы вас кто-то одернул, указал на неправоту, если вы собираетесь сделать что-то нечестное или несправедливое?» Ну только честно. Допустим, да. Хотели. Я бы точно хотел.

Как часто, вы аргументированно качаете права, звоните на горячую линию, пишите жалобу, отправляете жалобу, наконец подаете в суд? Не-ча-сто. А согласно принципу должны делать каждый раз, когда кто-то поступает не так, как вы бы того хотели для себя.

По-моему, это не принцип «какой-то нерабочий», а скорей всего мы ленивы, трусливы и воспитаны так, что предпочитаем следовать только той части принципа, что про добро. Но тут надо уметь делать и не зло. Как бы это сказать… пользу 🙂 Указывая человеку на ересь, вы приносите ему пользу. Это явно не добро. Но, если тактично и без «абьюза с буллингом», то точно пользу.

Принцип должен работать и в другую сторону, а не только в сторону добра.

 

Зачем нужна ясность в культуре

Невыдуманный диалог:
— Нельзя было говорить клиенту, что мы это сделали!
— Почему? Ведь это сделали мы.
— Потому, что мы уже соврали, что суб-подрядчик виноват мы должны выглядеть героями в глазах клиента.

Зачем врать? Ответ я узнал, поговорив с руководителем отдела: «Ну как же, генеральный директор нам сказал: «Чтобы не произошло, мы всегда должны выглядеть героями для клиента». В принципе установка интересная, но директор явно забыл добавить:  «… пока это не идет в разрез с убеждениями чести и здравым смыслом», — Уинстон Черчилль. А может и сказал, но не записали, забыли, домыслили свое и покатилось…

Дальше, нормальных людей, кто не понимает ценности «выглядеть героями любой ценой», достает получать по шапке за здравые решения и они увольняются. Ибо «странные тут какие-то ребята». Они это рассказывают коллегам по рынку. Оставшаяся часть продолжает пытаться выглядеть героями изо всех сил. Вскоре клиенты прозревают и начинают уходить к другому подрядчика, т.к. «странные там ребята».

Вы думаете, что тут-то бизнес и рушится? Нееет. Просто в него начинают приходить по-настоящему странные ребята.

Кейс подготовки спикера к выступлению / Presentation consulting case

Публикую, потому, что мне нравится самоуправление. 🙂 Я за него. Ну и похвалится собой. 🙂  Александр Горник отвыступался с темой: «На пути к самоуправлению». Я помог подготовиться к выступлению. Что получилось в итоге — смотрите и решайте сами.

Отзыв самого Александра
Отзыв организаторов конференции

Презентация вошла в ТОП-3 докладов конференции по оценкам слушателей. Бывает же такое. 🙂

Update:
Видео от 2018 года (слайды)

— English —

On the 26th of October Alexander Gornik gave a very good talk: “A path to the self-management”. That presentation was rated by the audience as one of the TOP-3 talks of the conference.

I coached Alexander a bit. You know, structured his thoughts, added some of mine, prepared slides and rehearsed him. Watch the video and make your own opinion.

Feedback from Alexander and conference organizers.

Update:
Newer video from 2018 (slides)

 

Книга «Человек решающий» — 3/5

Фото с сайта https://www.mann-ivanov-ferber.ru/book/chelovek-reshayushhij/
In a nutshell

В книге просто и интересно (это важно) описываются базовые принципы бирюзового не-управления, но все описание — вымысел, поэтому 3+.

Вначале я хотел поставить: «Три пишем, два в уме», но потом я подумал: «А много ли книг еще и коротко описывают принципы бюрозового не-управления?» Ответ —  мало. Либо это существенно более длинный Лалу, либо книги про холократию. Поэтому за эту краткость — 3+.

Почему все же 3, а не больше?
  1. Это вымысел. C одной стороны — это серьезный плюс, т.к. ее интересно читать. С другой стороны — вы не можете ссылаться на нее или доверять ей. Все у героев удается. Все измеряется, все показатели растут. Все со всем соглашаются (не сразу, но соглашаются). Нет никакого массового исхода мудаков из компании. А это неизбежно. В общем такой успешной картинки не бывает, так быстро не бывает.
  2. Нет связки с реальными кейсами. Если все это работает в твоей компании, то почему ты не говоришь о ней? У человека 2 проекта (на 27000 сотрудников в одном проекте и еще какое-то количество сотен в другом), но история не о них. Вам это не кажется странным? Зачем тогда художественный рассказ стряпать? Сделай презентацию принципов + дай сводки цифр по проектам. С первым — ок, а второго нет. Будь реальная связка, я бы добавил сразу полбалла к оценке.
  3. Нет ничего про ценности и культуру. Чтобы вся эта бирюзовость заработала — нужны разделяемые ценности, согласно которым люди принимают решения. Тогда можно и делегировать решения. Но пока этого нет (а в книге об этом ни слова) — все будет происходит, как в негативном примере из книги. Люди будут принимать те решения, которые важны только для них. И не потому, что они такие эгоисты. А потому, что непонятно, как нужно для компании. Не поговорили про это, а ответственность дали. Эти вещи должны идти вместе. Вот тебе ориентир и компас, вот тебе свобода и ответственность. А в книге все люди действуют будто это Netflix.

Как итог — книге нельзя верить в смысле, что вот так все легко. И что возможно это осуществить, игнорируя диалог о культуре и ценностях компании (у меня большие сомнения — см. п.3)

Но ей можно верить с точки зрения базовых процессов: делегирование ответственности и свободы; обязательные консультации; принимает окончательное решение тот, кто ближе к проблеме и т.д. Это расписано просто и понятно.

Одних принципов для культуры недостаточно / Principles are not enough for a culture

В презентации о культуре Netflix есть принцип: «Свобода и ответственность». Сотрудник волен поступать, как считает нужным, но он же и несет ответственность за последствия. Принцип хорошо сформулированный —  нем граничные условия. И истина где-то посередине между анархией и рабством.

Но этот принцип сам по себе быстро умрет. Как рыба, выброшенная на берег. Чтобы рыба жила, ей нужен океан. Принципу нужны реальные истории о том, как он реализуется в том или ином отделе компании. Как он живет. Иначе каждый сотрудник будет выдумывать чуть-чуть, но своё (не всегда то, что имелось ввиду). Делать это будут не со зла, а просто потому, что если есть информационный вакуум, то люди будут его заполнять. И не факт, что заполнят тем, чем вы бы хотели.

Поэтому следующий этап — это найти те истории (здесь речь о реальных ситуациях), которые показывают, как этот принцип реализуется в жизни каждого отдела. Да-да, для каждого отдела или направления эти примеры могут быть разные.

Например, для инженеров компании этот принцип проявляется в таком под-принципе «You build it, you run it» (ты написал, ты и обслуживаешь). Программист взялся написать некий микро-сервис. Но он не может его написать и просто сдать в deploy. Именно этот программист будет его внедрять, накатывать патчи, обновления. Всегда. И если что-то свалится, то он же в режиме 24/7 будет все разгребать. Не инженер дежурной службы, а сам автор. Именно поэтому у Netflix нет службы NOC-а.

С одной стороны — это звучит несколько сурово, но с другой — пиши код как тебе хочется, но так, чтобы не просыпаться в середине ночи.

СЕО Netflix и LinkedIn о культуре компаний

CEO Netflix Рид Хастингс рассказывает про культуру компании.

  1. Записанная культура обсуждаема, а значит может эволюционировать
  2. As long as you have clear culture you can get employees who love that culture
  3. Weak culture — is a diverse culture
  4. Culture is an expression of what you and you senior team want to be
  5. Легко найти людей «я читал вашу презентацию, мне так все нравится». Поэтому мы не спрашиваем: «Нравится ли вам наша культура», а спрашиваем: «C какими ключевыми вещами вы несогласны и почему?» Обычно в ответ взгляд оленя. Окей, это явно не мыслитель. Продолжаем искать.

CEO LinkedIn Джефф Вейнер упоминает об опасности отсутствия четкой культуры компании при масштабировании