От чего я устаю

Вдруг понял после очередного зума, что я очень сильно устаю от тех клиентов, где надо пушить, но вежливо, заботливо и политкорректно. Клиент несет ересь, я ему возражаю и аргументирую, он в ответ: «Ага, понял» и делает улучшение на 0,03%. И все начинается заново.

А прямо заряжаюсь от тех, кто «Скажите, где мы тут ересь несём» — у меня там включается режим безудержного креатива и улучшения, причем этот режим заражает и клиента. Я набрасываю идею, а человек тут же ее воспроизводит, но уже своими словами, причем сильно улучшая от того, что я предложил. Ведь он лучше в теме разбирается, это его бизнес. И все проходит в каком-то потоке. Вот начали, и оп час прошел.

Вопрос самому себе — как меньше уставать с первыми как по-другому работать с первыми?

UPDATE:

В таких случаях надо применять Radical Candor от Ким Скотт.

Заявления через «даже жертвуя» // Even Over Statements

Полезно для понятности в конце стратсессии дополнить найденные ключевые приоритеты противовесами. Например, «Повышение маржи» выглядит очень туманно с точки зрения того, что можно делать для этого приоритета, а чего лучше не делать.

— Повышение маржи даже жертвуя более конкурентной ценой

В принципе для краткости можно говорить: «…а не..» или «важнее, чем». Например, «Комфортная атмосфера команды важнее, чем сотрудник-звезда».

Важно, чтобы то, чем жертвуем тоже было для нас значимым. Еще лучше, чтобы это был один из важных пунктов, которые прозвучали на стратсессии. Это сразу дает понять, как принимать решения, если выбор будет между этими двумя. И да, это не означает, что надо обязательно жертвовать. Это просто расставляет приоритеты.

Материал, послуживший толчком к посту:
https://academy.nobl.io/how-to-write-a-strategy-your-team-will-remember/

*********

Strategic “Even Over” Statements

FYI: You don’t need to read this, just skip to the link below. I have translated it just for studying english purposes only. The original post is a way more interesting.

It is useful for clarity at the end of the strategic planning session to complement the found key priorities with counterweights. For example, “margin increase” looks very vague in terms of what can be done for this priority and what should NOT be done.

— Profit margin even over revenue growth
— Innovation even over predictability

In principle, for the sake of conciseness, you can say: “…not…” or “more important than”. For example, “A comfortable team atmosphere is more important than a star employee”.

It is important that what we sacrifice must also be meaningful to us. Even better, it should be one of the key points that have been made at the very same strategic session. It makes it obviously clear how to make decisions if there is a choice between those two. And yes, it doesn’t mean that you have to sacrifice. It just prioritizes.

The material that triggered the post:
https://academy.nobl.io/how-to-write-a-strategy-your-team-will-remember/

Screencasts of presentations as an educational practice // Скрин-касты презентаций, как обучающая практика

In the last 2 years, I have been sending screencasts of presentations to customers the way I do. Not for everybody.

It works like a:

1) Presentation of a presentation. Amazing, isn’t it? Less misunderstanding. Immediately visible flaws.

2) Inspirational example. I have noticed that a simple retelling somebody’s story to that person gives him a boost of confidence. Plus people copy parts of my performance they like. Of course, these are all purely personal observations and I can be wrong.

3) Motivation to do a better version, because nothing motivates you better to give a good talk than a “bad” talk on your topic. Here go things like: “I’ll make it better,” “the Professor was all wrong,” and, of course, “watch this”.

I write these casts without rehearsals so you can get the level of my top-notch performance.

Today I came to the meeting early and while we were waiting for the other participants, I had to listen to myself in the recording for 3 minutes. IT. WAS. HELL! But the man wrote 3 sheets of calculations for the presentation.

So it seems such screencasts are quite useful sometimes.

— In Russian —

В последние 2 года я стал отправлять клиентам скрин-касты их презентаций в моем исполнении. Не всем, но многим. 

Это работает, как:
1) презентация продукта, удивительно, да?! Меньше недопонимания. Сразу видны недочеты.

2) Отчасти, как вдохновление-пример. Я замечал не раз, что просто возврат человеку его рассказа в чужом исполнении, вселяет какой-то уверенности, что можно. Плюс люди копируют какие-то блоки, которых у них не было, но им зашли. Разумеется, это все сугубо личные наблюдения и я могу ошибаться.

3) Местами, как мотивация сделать лучше, т.к. ничто не мотивирует больше хорошо выступить со своей темой, как «плохая» презентация на твою тему. Тут включается вот все эти: «я сделаю лучше», «не прав был Профессор», и, конечно же, «watch this».

Пишу эти касты, я, как письмо, т.е. с первого раза, т.е. без репетиций. Сегодня я приехал на встречу пораньше и пока мы ждали остальных участников, вынужден был слушать сам себя в записи минуты 3. Это был ад. А человек накатал аж 3 листа расчетов для презентации.

Нам этом всем. Всем спасибо.

Как не надо рассказывать о своем проекте

В этом интервью все прекрасно. И стойкость журналиста. И, как мне кажется, каша в голове гостя. И отрицание неэтичного поведения. В общем там настолько все плохо, что становится смешно. Это хороший пример, как не надо рассказывать о своем проекте.

hightech.fm/2019/04/17/chisto-chisto

Если вы консультант по презентациям и вам попалась схожая ситуация, то рекомендую срочно сворачивать проект. Так срочно, чтобы от вашей скорости на месте встречи осталась большая выжженная воронка.

Слоган / Slogan

Если бы у меня был слоган, то он был бы простым: «Этому миру не нужен герой, ему нужен профессионал»

—English—

If I have had a slogan it would be as simple as this: “This world doesn’t need a hero, it needs a professional”

Делать презентации для аудитории, а не для себя

Люди часто хотят, чтобы их коммуникация убеждала и продавала. Я нет. Я хочу, чтобы презентация в первую очередь помогала аудитории понять, а не тутфту ли вы ей впариваете. По сути я всегда делаю презентацию для них, а не для клиентов.

И мне кажется, что это в принципе единственно этическо-разумный подход для умной аудитории.

Разумеется для толпы добрых гоблинов, которые поранились ржавым гвоздём, вполне этической будет «продажа» противостолбнячной сыворотки и антибиотиков. Неэтической будет «продажа» оригиналов, когда есть дженерики. Неэтичной будет и «продажа» дженериков, которые незаконно выпустили спустя месяц после выпуска оригинала, при том, что цена оригинала разумна для аудитории.

 

Глобальная проблема аудитории

Вчера я на тренинге по критическому мышлению наблюдал грустную вещь — несмотря на логику, баеса, аргументацию, изучение уловок —  на финальных дебатах аудитория, как мне кажется, не всегда мыслила критически, иногда покупая более эмоционального и ладно-говорящего спикера.

Отсюда следует — первейшая проблема, которую надо решать, это проблема аудитории. Со спикерами уже все относительно хорошо. Нужно, чтобы аудитория относилась к тому, что ей говорят критически. И тренинг по-моему по всяким мышлениям должен быть про это. Не как доносить мысль аргументированно, а как аудитории вовремя сказать: «Стоппэ-стоппэ, ты вообще за что топишь? А вернись к цели. А откуда цифры? А что говорит наука? А с чего ты взял, что это так?»

Да, делать спикеров более интересными, логичными и убедительными тоже нужно. Но еще нужнее делать критической аудиторию. Тогда и у спикеров появится нужда быть критическими. А не только, когда они перед Р. Докинсом и Э. Маском выступают.

P.S. Ребята с тренинга, это не наезд на вас. В рамках дебатов вы сделали то, что могли. Это скорее наблюдение в целом за нашей человеческой природой и несовершенством мышления/мозга. Ну и куда двигаться дальше в коммуникациях.

P.S.S. Да, об этой проблеме мысли уже давно посещали. Просто контекст тренинга неожиданно показал, что это верное направление.

Зачем иметь свой готовый онлайн-курс или упражнение на критическое мышление

Зачин

Ко мне обратилась компания SkillBox сделать курс по презентациям. Прямо нужного им курса у меня не было (на 10 часов). Был бы —  отдал бы на размещение с какой-нибудь разумной таксой за 20-30%

По опыту работы над своими 2 курсами (Презентации 2.0 и Майндкарты) и 3 чужими курсами для Coursera.org ( где отвечал за вопросы, тесты, задания, критерии для проверки и т.д.) я не вижу смысла закладывать меньше 2-3 месяцев на хороший 10 часовой курс с нуля.

Отсюда возник вопрос — как поступить? Проинвестировать свое время в курс или отказаться? Короткий ответ — недостаточно данных. Нужно посчитать ожидаемую прибыль, прямые и косвенные затраты и риски.

Собираем данные

Я попросил прислать питчи:

  1. «Питч инвестору» с трекингом, бизнес-моделью, роадмапом, сколько привлекли, сожгли, ещё нужно и т.д. Такой питч дает пониманием сильных сторон и рисков, связанных с работой именной с этой компанией.
  2. «Питч автору», т.е. условному Илону Маску на кураторство.

Илон, хотим курс про build and sell rockets. Это где-то 2 месяца твоей жизни. Мы понимаем, сколько они стоят, но у нас денег нет. Зато можем дать долю в 20% от продаж курса. Вот почему тебе стоит это сделать… [аргументы в виде расчетов, кейсов, текущей аналитики]

Мне не прислали ни 1-го, ни 2-го — вот уже тут профессиональный инвестор теряет интерес. Но я же консультант, поэтому на присланный годовой финплан: сколько они будут вкладывать, сколько зарабатывать, когда и как делиться, я посмотрел с удовольствием. Цифры там уже поменялись, вместо 20% от продаж появились 30% от прибыли. Это всегда так неуклюже-мило, когда кто-то со стороны, но НЕ ты, путает продажи (sales, revenue, gross income) и прибыль (profit, net income).

Считаем ожидаемую прибыль

По финплану идеальный сценарий развития событий давал 1,2 млн рублей в год (или аж целых 1,5 млн рублей, если 30% студентов дойдут до конца). Что (речь про 30% дошедших до конца) по наблюдению 30 тысяч студентов на Coursera.org с ее 1-2% окончивших, кажется немного нереалистичной планкой.

Считаем затраты

Дальше, я решил прикинуть, сколько я должен будут вложить, для этого посчитал:

  • Упущенную выручку с заказов на текущее время (пик сезона)
  • Упущенную выручку с повторных продаж: LTV-хвост новых клиентов у меня где-то год (3-4 заказа)
  • Упущенный отпуск с супругой (это вообще бесценно!)
  • Издержки этих 3-х месяцев работы над курсом

Вышло около 2 млн рублей

Сопоставляем прибыль и затраты

1-й год: 1,2 млн рублей прибыли обещает издатель, а 2 млн я вложу сразу. Математика огонь, не так ли?
2-й год: На 2 год, я отобью свои вложения и заработаю аж 400 т.р.
3-й год: Наконец-то хоть какая-то разумная прибыль в 1,2 млн рублей

Считаем риски

Оставлю за бортом всякие мелочи типа: «А как вы проверите, что вас не обманывают — прав смотреть P&L никто же не даст», у кого будут права на контент (разместить курс в другом месте) и т.д.

На какие вещи я стал смотреть глобально?

а) Каков жизненный цикл курса? Мы понимаем, что он вначале быстро растет, потом полка по выручке, потом спад. Успеет ли курс себя отбить с таким прогнозом на 1-й год или его надо будет обновлять через 2-3 года? — сомнительно.

б) Будет ли эта компания еще жива через 3-4 года, учитывая, что сейчас даже Яндекс сунулся на рынок онлайн-образования (его зачаточный Яндекс.Практикум)? Сумеет ли компания продавать также успешно, как и сейчас? — сомнительно

в) Из п. Б следует другой очень важный вопрос — какова мотивация и опыт основателей компании? (ибо у Яндекса денег и ресурсов по-больше будет) — и тут полный швах.

Один основатель из маркетингового агентства, другой — из рекламного. Дальше смотрим, а сколько они этим уже занимаются — не больше 2-х лет самим проектом Skillbox. Возникает вопрос — почему они бросили то, что делали и ушли в образование? Ответа у меня нет, но можно выдвинуть смелую гипотезу — спросите себя, было ли 5 лет назад онлайн-образование таким же популярным, как сейчас?

Далее смотрю видео выступления основателей и грустнею. Если основатель ФРОО (Фонд развития онлайн-образования) выступает на тему того, как делать хорошие курсы. То основатели Skillbox выступают на любую тему кроме создания качественных курсов. Это хорошо говорит о том, какого уровня аудиторию они привлекут. И это же говорит о большой вероятности, что для людей это очередной стартап на попробовать. В стартапе нет ничего плохого, я только за эксперименты, если они делаются не за мой счёт.

Короче, что имеем в сухом остатке

— 2 млн инвестиций за 1,2 млн выручки в год
— презентаций о самой компании не было: это минус
— фактор основателей: очень высокий риск
— фактор конкурентов: высокий риск
— фактор медленного роста: средний риск
— фактор небольшого времени жизни проекта: высокий

Итого — высокий риск, но малая доходность. Вы спросите меня, с чего я взял, что это высокий риск? Ну вот смотрите, что дальше делает инвестор… он рассматривает альтернативные виды инвестиций.

Рассматриваем альтернативы

Вложить 2 млн рублей в евробонды под 2% годовых — вполне реально. За 2 года — это даст около 80 т.р. + все те же ваши 2 млн рублей, а этот курс даст за два года 2,4 млн рублей, но риски сильно выше. Стоят ли 320 т.р. дохода за 2 года риска потерять 2 млн рублей? Кажется, что нет.

Но опять же… будь все это в ситации, когда курс у меня уже есть, то предложение Skillbox было бы просто чудесным (20-30% от продаж). Рисков потерять — нет. Есть риск заработать 1,2 млн в год. Просто чудесно.

Какой вывод?

  1. Дорогие коллеги консультанты и бизнес-тренеры, очень полезно иметь готовый записанный онлайн-курс. Чтобы продавать. Да, он будет стареть, но регулярно обновлять сильно проще, чем писать с нуля.
  2. Дорогие продюсеры онлайн-курсов и прочие образовательные площадки — ну вы как бы приходите с более адекватными предложениями. Адекватными = учитывающими риски и затраты автора на вас. Снижайте риск и повышайте доходность вашего предложения. Снижение риска делается через оплату времени автора (т.е. по сути выкупанием создания курса полностью или частично). Для тех продюсеров, кто любит планировать заранее — можно посоветовать купить у автора его мертвый сезон. Обычно такое время идет с дисконтом. Ну, а если не можете выкупить его время никак, а автор вам важен, то повышайте профитшаринг.

P.S. Увы, вопросы про детали расчётов задавать поздно. Я считал тогда и на скорую руку, поэтому помню лишь общие очертания.

UPDATE 2021: Спустя несколько лет этот проект довыкупил Mail.ru (стал владеть 60%), один из основателей погиб при несчастном случае, а Яндекс.Практикум живее всех живых.

Кратко о структуре презентации (видео) / Short video about presentation structure

Оказывается у меня есть видео про структуру презентации, о котором я никогда публично не заявлял,а оно вполне неплохое для 2015 года. Прямо сегодня я не совсем так рассказывают о структуре, но ключевые моменты те же.

1. Вступление (10 минут)
2. Проблема (6 минут)
3. Решение (5 минут)
4. Заключение (4 минуты)

— English —

Suddenly, I have realized that I have some videos (2015)  about the presentation structure that I haven’t published yet, so now I’m about to fix it. This is not how I give talks about presentations right now, but definitely, most key points are the same.

1. Introduction (10 minutes)
2. Problem (6 minutes)
3. Solution (5 minutes)
4. Resolution (4 minutes)

FAQ об организационных моментах обучения / Workshop FAQ

После телефонного разговора, где все обсудили, клиент вдруг прислал бриф, будто бы разговора и не было. Я вначале удивился, а потом взял и ответил —  давно хотел свести воедино нечто подобное, а тут даже заставлять себя не пришлось. Спасибо тебе, дорогой клиент.

1. Есть ли раздаточные материалы? Что остается у обучающегося после курса?

Я стараюсь обходиться без раздаточных материалов в процессе тренингов. За исключением тренинга по структуре презентации — 4 страницы с разлиновкой, помогающей структурировать мысли во время упражнений.

Остаются электронном виде:

— Все слайды тренинга в PDF (от 400 до 800 слайдов)
— Переделанные слайды из презентаций участников (по запросу)
— Список литературы для дальнейшего самостоятельного развития
— Профстандарт для самопроверки

Остаются в бумажном виде

— Сертификаты о прохождении тренинга (по запросу)

2. Есть ли поддержка слушателей после обучения? Если да, то в какой срок?

Я не сторонник формализованной поддержки вида «в течение 10 дней даю советы и проверяю ДЗ», но таким письмом я заканчиваю каждый тренинг.

Всем, кто пишет, я отвечаю всегда. Получается практически безлимитная поддержка для взрослых мотивированных людей.

3. Какие инструменты можете предложить, чтобы мы могли понять, что обучение прошло не зря?

Я вижу два пути:

  1. Мерить по внешним метрикам: продажи, сделки, тикеты, ROI и т.д.
  2. Мерить конкретно навыки презентации

С одной стороны я за измерение в чем-то конкретном: прибыль, проекты и т.д. Но, в ввиду многофакторности таких показателей, трудно выявить, как именно обучение повлияло на их изменение.

Даже если у вас люди занимаются сравнительно изолированной деятельностью, например только написанием рассылок для клиентов, то вполне можно посмотреть на отток и «покупки» из этого канала спустя 3-4 месяца после тренинга. Затем учесть экстремумы отрасли по статистике предыдущих лет и получить некоторое понимание, как обучение помогло. Но все равно это будет не самое объективное измерение.

В идеале нужны контрольные группы как среди сотрудников (проходил обучение/не проходил), так и среди клиентов-получателей (получает рассылку от участника тренинга/рассылку от не-участника). Вот тогда измерение и сравнение между группами после 3-4 месяцев дадут более достоверные результаты. Если вы готовы такое сделать и с хорошей выборкой, то напишите мне.

Если у вас ни контрольных групп, ни изолированной деятельности сотрудников, то я предлагаю проводить диагностику именно навыков презентации ДО и ПОСЛЕ тренинга по стандарту презентационных навыков. Диагностика представляет собой встречу на 2-3 часа, где люди выступают и оценивают друг друга. Дельта и есть понимание, что обучение прошло не зря.

4. Сколько времени уделяется практике? Как практика встраивается в тренинг?

Начну с последнего вопроса. Мне кажется странным встраивать практику. Зачем? Встраивают всегда нечто инородное. Рекламу встраивают в телепередачи. Ее там не должно быть. Зрителям она не нужна. Но она нужна владельцу канала, поэтому: «А сейчас мы прервемся на рекламную паузу».

Если практику нужно встраивать, то она явно не является логическим продолженим теоретической части.

Для меня хорошая теория — это «сжатие пружины». С одной стороны она отвечает на массу вопросов, как надо и как не надо. А с другой поднимает хорошие вопросы поглубже:  Что моей аудитории нужно? Зачем лично я выступаю? Как я докажу свое утверждение? и т.д. И хорошая практика является полигоном, где пружина разжимается. Без нее людей просто «разрывает» на местах.

По времени — для обычной группы 70% П / 30% Т. Если группа продвинутая, то теории может быть больше. Такие люди понимают, что за время тренинга нельзя выполнить много сложных заданий (написать сценарий презентации на 2 часа; переверстать 40 насыщенных слайдов и т.д.) Поэтому в моей практике такие люди чаще склонны сделать 1-2 задания и позадавать вопросы по делу и послушать ответы не только от меня, но и от других участников. По-моему групповой фасилитируемый поиск решения реальных проблемы бизнеса — это тоже практика.

5. Есть ли у вас бриф, который мы заполним и вы лучше поймете, что необходимо?

Я предпочитаю живое общение брифу, поэтому:

  1. Провожу интервью с заказчиком тренинга (HR, СЕО и/или руководителем участников): спрашиваю о целях и проблемах бизнеса. Пытаюсь понять, можно ли их достичь/решить тренингом по презентациям.
  2. Изучаю презентации участников
  3. Прошу участников заполнить онлайн-опросник

На стыке что хотите вы и что делают сотрудники появляется ясность:
— Какие блоки я буду давать полностью, а что сокращу
— Какие примеры буду разбирать
— Какие задания дам на практику

6. Как меняли программу обучения опираясь на специфику бизнеса?

  1. Готовлю примеры из презентаций участников — см. pdf

  2. Если это помогает усвоению материала, некоторые практические задания перевожу в контекст клиента
  3. Если на рабочем месте люди не строят, например, диаграмм, то диаграммам я уделяю минимум времени.

Пост будет обновляться по мере появления новых брифовочных вопросов.

В чем задача современного бизнес-тренера

Люди чему-то учатся, когда много и сознательно работают. Чудес не бывает. Навык и знания — это новые нейронные связи. Если вы думаете, что навык он где-то в другом месте храниться, то уверяю, что нет. Он хранится в нейронных связях.

Эрик Кандел получил нобелевку за исследование над аплизией — в нем он наглядно показал, что обучение и запоминание приводят к образованию новых нейронных связей. И не сразу, а через многократное повторение.

И тут есть две крайности:

1) «Всему не научишь, а поэтому пускай будет приятно» — практика есть, но еще больше всяких разминок и игр»
2) «У нас только 8 часов — все пашем от звонка до звонка» — тут практики много, но она из разряда «кто не успел сделать, как я сказал, тот пускай подойдет к тем, кто успел, или какая разница».

И вот задача хорошего современного тренера не создать атмосферу и позволить группе прикоснуться к прописным истинам, а потом легко и непринужденно сделать 1-2 упражнения, в перемешку с кучей бессмысленных разминок и игр. Нет. Это эдьютеймент. Это очень неплохо на конференции и ярмарке талантов. Люди что-то разок сделали, но от этого навык не получится. И уж точно задача тренера не в том, чтобы  загнать людей до пены в попытке впихнуть невпихуемое (это вообще самая частая ошибка начинающих бизнес-тренеров).

Задача тренера помочь группе пройти сквозь этот микро ад лекций, заданий-практики и полезной критики. Это нечто посередине между «тренинг понравился, но бесполезно» и «тренинг возненавидели и он сомнительно полезен». А на выходе, мне кажется, получается полезный долгосрочный результат.

Ценность практикующего преподавателя

Лекторы — интересно и со знанием дела рассказывают то, что написано в книгах.

Практики — знают сильно глубже, чем лекторы. Объясняют сильно хуже, чем лекторы. Ибо умение перешло в неосознаваемую привычку. Лучший способ научиться у них — сесть рядом и посмотреть, что они делают.

Практикующие преподаватели — те, кто в начале научился по принципам, потом пошел применять их, дошел до состояния автоматизма, а затем заново декодировал свои привычку и преподает уже их.

Я видимо практикующий преподаватель, ибо у меня 40% тренинги и 60% консультации.

Обо мне

Здравствуйте, меня зовут Алексей Бурба. Я консультант по презентациям. Здесь я пишу о коммуникациях, презентациях, бизнесе и путешествиях.

— Мой подход к презентациям [to be updated 21.09.2019]
— Книга о презентациях «Точка контакта: Презентация»
Вводный онлайн-курс «Презентации 2.0»
— Небольшое интервью со мной /  И ещё одно от 2019 года
Описание и расценки тренингов и консультацийКак я обучаю
Помогаю с презентациями на условиях pro bono

Имеет смысл читать либо всё подряд, либо по меткам справа.

Контакты

Официальный сайт: www.burba.pro
Почта: alex@burba.pro
Fаcebook: facebook.com/alexey.burba
Telegram: @alexburba
Телефон: +7 916 106-45-65

KPI vs Смысл

Я вообще-то не против KPI, если они используются, как диагностика: «А не фигню ли ты делаешь?» Но я против KPI, как замену смыслу. Если единственное мерилово деятельности — это некие циферки, то человек ориентирован именно на циферки, а не на смысл.

Пара примеров для размышления:

1. Закон Гудхарта заключается в том, что когда социальный или экономический показатель (KPI) становится целью для проведения социальной или экономической политики, он перестаёт быть достойным доверия показателем.

2. Скандал с банком Wells Fargo — сотрудники понаоткрывали 2 миллиона счетов на клиентов (о которых клиенты даже не знали), чтобы достичь нужных KPI, которые были одобрены руководством. Марк Ходак, Адьюнкт-профессор этики New York University Stern School of Business заметил: «Компании почему-то забывают, что стимулы к выполнению плана продаж и стимулы к жульничеству выглядят совершенно одинаково. У Ходака с коллегой есть ещё две статьи по этому поводу: 1 и 2

3. ВкусВилл: «KPI — это зло! По показателям у Васи выполнение 100%, у Пети — 105%, а в целом в компании всё хреново», — основатель Андрей Кривенко

Cвязь науки и искусства

В феврале 1933 года в Кембридже состоялось торжественное открытие лаборатории. На торцевой стене 2-х этажного здания был высечен крокодил, олицетворяющий Эрнеста Резерфорда, который выхлопотал деньги на постройку лаборатории для Петра Леонидовича Капицы

Последний нанял своего друга-скульптора Эрика Гилла, чтобы таким образом отдать дань уважения Резерфорду. По заказу Капицы Эрик Гилл еще сделал и барельеф с профилем Резерфорда:

В итоге Капица так описывает в письме матери свои постройки:

Забавный народ англичане — то, что я построил модернисткое здание среди старинной готики и ее подражаний, им очень понравилось, а то, что я модернисто изобразил Резерфорда, их бесит.
— П.Л. Капица

Интроверт != телепат

Иногда получаю такие предложения:
— У нас есть текст о компании и он нам не нравится. Можете помочь?
— Давайте проведем интервью и вместе найдем то, что стоит рассказать о вашей компании.
— Нет, текст у нас уже есть. Вы его возьмите и перепишите.

И им я совершенно не могу помочь. Ничто меня так сильно не фрустрирует, как непонимание «что и зачем» о задаче бизнеса. Поэтому я часто отказываюсь от работы «взять текст, подумать и переписать». Я не могу писать о том, чего не понимаю, не знаю. А главное —  эти знания нельзя найти без клиента. Они у него в голове.

Поэтому я работаю только в связке с клиентом

Мы вместе составляем тезисы выступления, презентации или обращения. Но вместе. Конечно, бывают и другие ситуации, когда есть задача, есть четкая цель от клиента (мы её вместе понимаем) и я могу взять на себя решение этой задачи полностью под ключ в режиме «посидеть в каморке и поразмышлять». Но тогда это уже будет мое видение. Если хотите, мой рассказ. Чаще всего он клиентам нравится. Но это требует работы над чем-то общеизвестным и глобальным.

Например, сторителлинг, драматургия, критическое мышление, культура, дизайн. Это достаточно крупные темы, чтобы я мог нарыть данных и сам рассказать что-то увлекательное.  Разумеется, я обращаюсь к клиенту за его историями и вводными, но многое могу изучить и сам. Именно так появилась «Аналитика» (на текущий момент под 400 тысяч просмотров).

Это не подходит для работы над узкой темой типа: «Как изменить отношение жителей Новой Гвинеи к мишкам из мармелада синего цвета». Я нигде не смогу найти данных по этой информации. Ее владеет только клиент. Это его бизнес. И специфику знает лишь он. И работать должна идти вместе. А высасывать из пальца или гадать со смыслом — это неинтересно.

Развернуть коммуникацию

Общался с умными коллегами по цеху. Говорю про типовой запрос от клиентов: «У нас есть презентация. Она нас не устраивает. Почему? Ее читают и не видять уникальность. Не понимают, почему стоит выбрать именно нас. Чем мы отличаемся от других».

А мне Алексей говорит: «Ну вот сделаешь ты им презентацию, а дальше что?»

Согласитесь, что гораздо более правильный подход не «вытащить ценности и вижен из головы собственника, а затем начать коммуницировать клиентам». Это будет работать. И будет работать неплохо. Но это неправильный подход.

Гораздо правильней, понять и скоммуницировать все эти вещи своим же сотрудникам. И тогда они от менеджера до бухгалтера смогут доносить это до клиентов каждый день. До новых людей. Да, вот так просто.

I did the work I was proud of

I decided that I would do my best in the future not to write books just for money. If you didn’t get the money then you didn’t have anything. If I did the work I was proud of and I didn’t get the money, at least I’d have the work.
Neil Gaiman, Make Good Art

Когда-то и я так решил. Не браться за работу только из-за денег. Если Гейман берется за «the work I was proud» и деньги. То я берусь еще за и проекты, которые интересны и развивают меня. Не всегда в таких проектах может остаться что-то вот прямо материальное, что можно сразу взять и опубликовать. Но остаются интересные идеи, концепции, навыки.